第一章 改变不了环境，但可以改变自己（上）

时下，常听到做企业的人说，当年一不小心就发了财，而如今却是一不小心就破了产。

虽是一句戏言，但也说明了一个不争的事实：

上世纪80年代的中国，刚刚实行开放改革，物质相对匮乏，商品供不应求，市场基本控制在卖方手中，同时，市场空白多，竞争对手少，所以成为企业赢利的黄金时期。不夸张地说，那个时候随便从事哪个行业，经营什么产品，都能毫不费力地大把赚钱。

这种情况一直持续到了90年代初期。

从90年代中期开始，随着经济的不断发展，体制的日臻完善，企业数量的快速增长以及商品供需形势的转变，市场情势发生了变化，行业竞争日益激烈，价格战打得热火朝天，产品的价格愈来愈低，利润愈来愈薄，企业的盈利水平急转直下。

再往后，随着经济的全球化，知识经济的兴起以及网络技术的发展和应用，这种状况愈演愈烈。一个个行业从暴利走向微利，从微利走向亏损。企业的生存也变得日益艰难，一个又一个曾经辉煌的企业先后倒在了微利竞争的路上。

这一切昭示着一个新的时代--微利时代的到来。

有人说这是个非常现象，而有人却认为微利才是市场的一种常态。不管怎样，既然它已经来临，而我们又无力去改变，与其被动应战，倒不如放平心态，主动改变自己，学会与微利共存，在微利中奋勇前行。

一、微利时代真的到来了

“卖一台电脑就赚您一把大葱的钱，您就别再砍了！”

在中关村，这句话差不多已被那些电脑促销员当成口头禅了。虽然这话听起来有些夸张，但却一语道出了近年来各行各业商家们共同的心声：生意越来越难做，钱越来越难赚了。

再看看这组数据，也许更能说明问题：家电业2008年全行业的利润率在2%-3%之间；以手机为代表的通讯产品制造业销量增长8%，利润降低39%；还有更加残酷的，如药品制造业平均利润下降了45%；啤酒行业全行业500多家企业利润只有30个亿，亏损面超过50%；微波炉等小家电行业已经趋于零利润。

时下的困境往往让人不由得感叹和回味起当年的好年景。的确，在前些年，特别是20世纪80年代末90年代初，一台电脑动辄上万元，不仅利润高，生意还异常好做，不用吆喝，顾客就排起了长队。很多商家都趁机赚了个盆满钵满。曾经有人戏言：那个年代，拍拍脑门就发财，跺跺脚下就冒油。

如今，大把机会、遍地黄金的岁月已然成为历史，几乎所有的行业都存在着利润普遍下降的现象。严峻甚至有些残酷的市场，就像一股凛冽的寒风，掠过四野，弥漫在人们的心头。

市场真的变了天了。经济增速减缓、原料价格高涨、消费者越来越挑剔、产品技术日新月异、终端越来越强势、销售费用持续走高、市场竞争越来越激烈、价格越来越透明……所有这些从宏观到微观的经营要素的变化无不在向人们传递着一个讯息：

一个新的时代--微利时代到来了！

所谓“微利时代”，是对应“厚利时代”而称的。具体而言，就是社会经济环境不确定性加大，企业的经营管理活动呈高投入、高成本、高风险状态，企业的整体效益水平保持在一个低位的时代。

在20世纪80年代末到90年代中期，中国的经济体制由计划逐渐向市场过渡和转变，资源相对集中，商业流通不畅，生产生活资料又比较匮乏，“卖家是上帝”、“价格自由定”，企业掘地是金，轻松获利。人们习惯上把那个年代叫做“厚利时代”。

厚利时代毕竟是特殊历史背景下的特殊产物，当真正的市场大潮席卷而来的时候，它的命运也是注定了的。滚滚向前的历史车轮把企业带入了一个新的时代，同时也碾碎了商家们一夜暴富的梦。

从国际方面来看，进入20世纪90年代后，以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，冲破了国界，缩小了各国和各地的距离，使世界经济越来越融为一体。经济的全球化将世界变成了“平的”，这样显然有利于资源在全球的配置、资本和产品在全球的流动、科技在全球的传播，是人类发展进步的表现，也是世界经济发展的必然结果。

然而，对于发展中的中国而言，经济全球化是一柄让人爱恨交加的双刃剑，至少现在是这样的。

一方面，经济全球化为中国企业带来了开放的国际市场，把一个更大的蛋糕摆在了人们的面前，但同时也把中国市场系在了世界经济这一条船上。随着国际市场的潮涌和动荡，国内企业所处的经营环境越来越不稳定。一方面，国内企业与国际企业已处于同一个平台上，这是以前根本无法想象的，可以说为中国企业创造了一个公平的竞争机会。但对于相对羸弱的中国企业而言，得到的除了那些遥遥可望的愿景外，更多的还是残酷搏杀下的历练和苦痛。此外，经济全球化下的世界贸易规则，在维护了国际贸易和经济活动的秩序的同时，也为中国企业走向世界竖起了重重壁垒。

当然，不可否认的是，经济全球化确实为中国企业未来的发展带来了难得的机遇，可眼下却让中国企业站在了悬崖边上。在动荡的环境中，面对强大的对手，中国企业只能在艰难中微利前行，这也让很多中国企业家幻灭了海外淘金的梦想。

在国内，随着改革的进一步深入，市场经济的不断发展，经济立法的不断完善，行政性垄断被逐渐取消，地区性封锁被逐渐打破，商品价格基本为市场所调控，企业被纳入真正的市场机制下规范运行。一些失去了行政特权、地区优势，找不到“空子”或是技术设备落后、经营粗放、适应能力较差的、企业的日子越来越难过，企业的整体盈利水平始终处在一个较低的水平上。

另一方面，在“高增长”、“高利润”、“高回报”的“厚利时代”，人们纷纷“下海”淘金，“公司热”几度潮起。然后，热潮带来的埋头扩张、盲目投产，结果却使得许多消费品和工业品供过于求，卖方市场逐渐向买方市场转变。

买方市场的形成给企业本身的生产经营造成极大的冲击。从卖方市场转向买方市场后，由于需求相对缩小，在一定时期里造成部分产品供给过剩，卖方之间为争取市场份额只得展开激烈竞争，而我国企业之间的竞争又以价格竞争为主，这往往会使生产者和经营者的利润空间因激烈的价格战而日益狭窄，平均利润率不断下降，出现了所谓的“增产不增收”的尴尬局面。

同时，随着买方市场的形成，消费者逐渐成为市场关系的主体。由于消费者地位的改变，他们对商品要求更高，消费更具个性化。为满足消费者的各种需求，企业需要不断改进经营、技术、管理水平，企业运营成本不断增加，无形中又一次挤压了本来有限的利润。

此外，由于知识经济、网络经济的日益兴盛，市场的变化更加迅捷，人们的消费更趋理性，企业的竞争更加充分，利润的分配更加合理，盈利也就更加艰难了。

有人说，“微利时代”是不正常的。其实，在一个正常的商业社会中，绝大多数行业都应该是低利润的，只有少数行业才是高利润的；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的。这是一个最普遍的规律，也是现代商业社会的本质。

正如国家统计局总经济师姚景源所言：“微利年景应当说是市场体制日臻完善的结果、是经济规律的结果，是一个常态。”

微利时代只是告诉我们，过去那种高物耗、高能耗、高污染、低附加值的粗放加工生产方式没有可持续性。企业仅靠某个点子、某次运气、某种关系就能赚钱的时代已经不再可能。只有放弃旧的生产经营方式，增强核心竞争力，依靠市场竞争取胜才是企业未来的生存发展之道。

微利是商品充裕的表现，是市场竞争的结果，也是经济发展和社会进步的趋势。微利让消费者可以获得更多的实惠。作为消费者，我们要为微利时代的到来而喝彩。当然，微利也意味着商家和企业获得的收益降低，因此作为企业，在日益复杂严峻的经济环境中，必须不断锤炼自身的内功，审时度势、微利是图，方能挺立潮头、永葆常青。

微利表明竞争力的加剧，由于竞争力的加剧，市场的饱和，导致微利现象的出现，微利本身我们要做科学的分析，应该用更积极的态度来研究微利问题，微利也表明中国企业血拼式的竞争走向终结。

--社科院工业经济研究所副所长、中国经营报社社长金碚

二、思维方式变一变，其实还是有钱赚

“坐缆车收费12美元，游遍全公园26个景点收费8美元。”

这是美国的亚特兰大石头山公园公示牌上显示的游览收费标准。在常人眼里，这个定价似乎不太合乎逻辑。

然而，公园对于如此“糊涂的价格”却自有他们的道理：乘缆车只不过几十分钟，游完游客就走了，不会有别的消费，而游遍所有的景点要很长时间，游客要喝水、吃饭、休息，必定要在公园里消费。

一语道破了天机。这个世界就是这样的，看上去不可思议、有勃常理的事情，往往蕴藏着超常的创意和独到的思维。而做生意，要的恰恰就是这些独特的思维方式。

一瓶330毫升的矿泉水售价9.2元，比普通的矿泉水贵了好几倍。这个被称作矿泉水中的“奢侈品”来自法国阿尔卑斯山麓一个叫依云的小镇。可就是这个价格高得吓人的矿泉水，却占据着全球10.8%的矿泉水市场。

关于“依云”矿泉水，还有个美丽神奇的传说。两百多年前，一个法国贵族患上了肾结石。他来到依云镇喝了一段时间本地的矿泉水后，严重的病竟然奇迹般痊愈了。奇闻迅速传开，大量的人涌到依云小镇，亲自去体验依云水的神奇。医生们则如获至宝，将其列入药方。拿破仑三世及其皇后更是对依云镇的矿泉水情有独钟，1864年正式赐名为依云镇。依云水的故事从此传遍了全世界。

后来，从依云水的故事和阿尔卑斯山的积雪身上，达能人获得了灵感，提出了天然、健康、纯净的品牌理念。

怪不得有人惊呼：“阿尔卑斯山赋予了依云水生命，不过，让依云水真正世界扬名，成为人们向往的生活方式的却是法国人的高明传播。”

确实，达能人告诉全天下的人：“依云不仅仅是一瓶瓶矿泉水，她是一种生活方式。在喝依云的时候，了解她的人会想到高山积雪在阿尔卑斯山经过天然过滤，及冰川砂层的矿化，从而享受一种天然、纯净、营养，这不是喝水就能体会到的。”“你不是在喝矿泉水，而是在喝依云，在喝一种天然、纯净、健康的理念。”

由此，达能人将依云矿泉水定位为高端消费品，让它频频与社会名流接触，包括一些重要场合，比如八国峰会、国内奥委会等，让依云矿泉水成为领导人的指定饮品。于是，在北京“三高”的演唱会上，帕瓦罗蒂手中拿着的是依云；从日本世界杯归来走下飞机的整个英格兰队，每个人手中拎着的都是依云。慢慢地，在大众眼里，这些都成为很自然的事情了。

这种独特的价值分享带给消费者一种前所未有的、独特的体验，也将依云的品牌价值准确地传递出去，从而成功地征服了每一个消费者。

将一瓶水卖出油价，把水买成理念，达能人的独具匠心不能不令人叹服啊。

无独有偶，汇源的“他+她-”营养素水同样演绎了另一个传奇。

长期以来，饮料一直受着“功能”的局限性困扰，消费者只把它作为一种特定场合下的补充饮品，而不是一种即饮饮品。而汇源的“他+她-”营养素水则巧妙地回避了这个“俗套”，并超乎想象地将饮料赋予了性别概念。

饮料还分男女？这个想法听起来就很有趣，饮料市场迄今为止还没有谁提出过这样一个概念，使得概念本身就具备了惊爆点。事实上，男女之间不仅仅具有生理结构上的差异，心理上的需求也存在着明显的不同。他们都需要心灵的慰藉，单一的一个饮料品牌显然无法满足这一点，“他+她-”营养素水正是抓住了这个切入点，找到了市场的突破口。

同时，作为一种功能性饮料，“他+她-”的功能阐述也颇富诗意：“他+”含有肌醇、牛磺酸，可以给男性解除疲乏、带来力量、增强体力；“她-”含有芦荟和膳食纤维，对女性苗条的身段和白嫩的肌肤大有裨益，给女人带来靓丽，为她“-”去岁月的痕迹。

果然，大胆的创意、独特的思维让“他+她-”营养素水迅速成为年轻一代的新宠，也让汇源在激烈的饮品市场中赢得了丰厚的利润。

同样，春兰集团成功实现企业转型，也得益于陶建幸迥乎常人的独特思维。

20世纪80年代中期，江苏泰州有一个规模很小、产品庞杂、技术落后、完全没有市场竞争优势的小企业，叫泰州冷气设备厂，这就是春兰的前身。

陶建幸入主春兰后，敏锐地觉察到家用空调巨大的市场潜力，于是果断地砍掉了30余个产品，集中精力研制和生产国内尚处空白、主要依靠进口、适合家庭使用的窗机以及适用于特殊场合的柜式空调。刚开始，人们还不知道空调为何物，观望的多，购买的少。直到1987年，空调开始为消费者所接受，并从此一度热销。

春兰牌空调在市场上所占的份额逐年上升，到1989年其空调产量已跃居全国空调厂家之首。而且，这一霸主地位一直保持到1997年。

正当春兰空调年产销150万台，产业如日中天的时候，陶建幸却认为“家电是一个夕阳产业”，从而“移情别恋”，选择汽车作为自己的新产业。1997年11月，春兰集团以7.2亿元收购了南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。这一度被媒体爆炒为“东去春来”，也成了春兰进入汽车行业的一个标志。从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，它一举改写了中国卡车的低俗形象，甫一面市就供不应求。

2002年，陶建幸在明确宣布春兰不只是家电企业后，开始涉足高能电池研究。他认为，家电、汽车仍属于传统产业，对大企业来说，要实现可持续发展，只有建立新型工业，而新能源是我们目前最理想的产业选择。看看当今国际范围内的能源紧张，亲身体会石油价格的暴涨，人们不能不佩服陶建幸敏锐的商业头脑和准确的商业判断。

从空调到卡车，再到新能源，三步棋使春兰成功地进行了多元化，实现了春兰的战略转型。有人说，陶建幸“与众不同”，不按游戏规则出牌。然而，正是由于与大多数人都迥异的观点，春兰才获得了一个又一个从一个成功走向另一个成功的机会。

同样，创新的思维也让诺基亚在手机行业业绩普遍大幅下滑、亏损的形势下，稳居霸主之位，无可争议地成为手机市场的赢家。

2008年11月，在手机行业利润空间不断缩小的局势下，诺基亚总部宣布战略变革，将发展手机的增值服务作为首要任务。

诺基亚意识到，未来手机的卖点不是产品而是服务。他们认为，过去诺基亚谈的是连接人与人，而现在应该谈的是如何让一个人能与一大群人及时沟通。在诺基亚的计划中，未来最便宜的手机都将有照相和上网功能。

“以后诺基亚的用户，在逛街的时候，打开手机就能知道还有哪些朋友也在附近逛街，甚至在网上可以共享刚刚拍下的折扣信息。”这就是诺基亚基于市场变化后定位出的新理念。

毋庸置疑，随着网络技术的不断普及，其必将造就一个新的强大的手机市场平台，开辟一方丰美的手机利润区。面对科技冰河，市场寒冬，诺基亚也许找到了新的契机，正向着一个和煦的春天进发。

黑格尔曾说过：“人死于习惯”。而改变一个观念，收获一种行为；改变一个行为，收获一种习惯；改变一个习惯，收获一种个性；养成创造个性，改变你的命运。所以，我们要想在竞争愈发激烈的微利时代获得丰厚的利润，就必须跳出“习惯上的桎梏”，避开“思路上的陷阱”，逃离“认知上的迷雾”，摆脱“性情上的执著”。

只有淡季的思想，没有淡季的市场。

--海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏

尽管面对无所不在的全球化竞争，尽管面对日益微薄的行业利润率，尽管面对严峻的宏观调控形势，中国企业都最大限度地实现了快速增长。

--中国体制改革研究基金会秘书长樊纲

三、突破自己的“心态瓶颈”

在经济转轨时期，很多产品和领域都存在着高额的利润空间，很多企业藉此一夜暴富、大发横财。而当市场逐渐成熟，构成暴利的因素渐渐弱化或消失，平均利润水平回落，价格体系渐趋合理时，这些企业仍沉浸于往日的旧梦，习惯于追逐暴利。企业若不顾客观环境的变化，过于执著地追求利润的话，就会失去对自身能力及周边环境的准确判断，心浮气躁，从而导致利润的畸形、市场的丧失、产品的夭折、企业的衰败。

在这方面，教训也是比比皆是。被誉为“复印机之父”的施乐公司就曾经为追逐高额利润而放弃了极具增长潜力的激光打印机市场。

1971年，施乐员工盖瑞·斯塔克伟泽研制出了世界上第一台激光打印机。但由于当时激光打印机要通过计算机超市和别的渠道销售，挤占了一定的产品利润，因此施乐公司暂时搁置了激光打印机的推广而一味独霸复印机市场，大桶掘金。

让施乐始料未及的是，正是他们的放弃成就了独具慧眼的惠普公司。惠普成立于1939年，是世界上最大的计算机公司之一。惠普看到了激光打印机的广阔前景和巨大潜力，紧紧抓住了这个战略良机，成了计算机打印市场的领袖。

六年后，当施乐推出它的第一款激光打印机时，惠普早已是计算机打印市场的霸主了。当年擦肩而过的商机，成了施乐心中永远的痛。

过去，由于长期畸形市场的培育，许多商家形成了扭曲的利润观。这一现象在保健品、药品、高科技IT产品方面，表现得犹为突出。“三个劫道的，赶不上一个卖药的”。社会上曾经流传的这句顺口溜生动地描述了当时医药保健品的暴利程度。

在20世纪90年代，保健品的利润高得令人吃惊。脑黄金曾达到5000%的利润增长率。红桃K、三株也都在百分之几百以上。我们知道，即使在欧美那么发达的国家，每年的GDP增长率才3%左右；我国是当今世界上国民经济高速成长的国家之一，GDP增长率也不过7-8%。这种超高的利润率实在是有悖于正常的经济发展规律。

然而，随着消费者的消费行为逐渐回归理性，那些高额利润在被市场挤压殆净之时，高价产品的生命也就走到了终点。

整个房地产业从1997年开始，在中国住房需求被彻底释放后，至今已有10年多时间保持着暴利，这显然已经是一个非常不正常的状态。而对于房地产业的暴利现象，国家在政策上一直处于调整态势，特别是2005年以后国家加大对房地产业的调控力度，从“国八条”到“国六条”，以至后来的银根紧缩等政策，各种调控措施逐步加大，最终在3年之后的今天让房价趋稳。就时下而言，尽管不能说房地产行业进入微利时代，但挥别暴利却已然是一种大势所趋。

20世纪90年代中期，深圳房地产被“利润低于40%不做”的暴利心态所左右，而万科地产的王石却唱出了反调--“高于25%不做”。有人说这是哗众取宠，而王石却自有他坚持的道理。

万科创建于1984年，是靠贸易起家的。贸易在当时是个暴利的领域，利润最高时可达80%以上。“那个年代现在回想起来还不免激动，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的利润是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做2%？后来我做了个计算，把万科从1984年至1994年之前做贸易所得利润相加，结果是负数！由此，我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么还回去。”

暴利富了万科，却没有冲昏王石的头脑。他清醒地认识到，高利润的背后蕴藏着的是高风险，如果一味地追求高利润，很可能遭遇灭顶之灾；与此同时，高利润必然导致浮躁的心态，因放弃“小利”而丧失更多的机会。

在这种心态的支配下，王石不断努力转变企业角色和经营思路，一路走到了今天，成了行业中的佼佼者。

对于以后的房地产业，正如万通董事会主席冯仑所言，现在应该有一个重要的反省，地产商一定要把繁荣思维和萧条、危机的思维结合起来。的确，寄希望于房地产业重回过去10年的暴利时代几乎是不可能的，也是市场所不允许的。

端正心态，就需要确定一个科学合理的利润目标。赌徒般疯狂追逐暴利的行为终将或败了企业或毁了身家。房地产成就了王石，却让黄宏生身陷囹圄。

黄宏生1988年即赴香港经商，从1992年开始炒楼，第一次便与莫维德等人合资1亿元买入一座高26层整幢豪宅炒卖，第一次就赚了大钱。在炒楼挖到第一桶金后，黄宏生于1992年成立创维集团，开始生产彩电、VCD等产品。创维公司一开始就把总部设在了香港，深圳创维只是做国内运营和生产的中心。黄宏生的梦想是把创维做大成索尼一样的企业，并曾多次表示将致力于行业的专业化，而不会涉足其他领域。

随着创维资本实力的日益强大以及彩电行业整体利润的日趋微薄，而房地产的日益升温并成了投资的“黄金行业”，黄宏生再也按捺不住内心的冲动和暴利的诱惑，频频大手笔出击，开始了地产豪赌。用他自己的话说：“目前除了房地产，我还不知道有什么是高利润的，连毒品都大减价。”

2003年9月，黄宏生与南京玄武区政府签订投资协议，总投资额达20亿元的“紫金山计划”开始启动，由在珠江路上设立全新模式的6万平方米的超级数字家电旗舰店起步，逐步实现覆盖生产与流通全环节的“数字家电新王国”梦想，并大规模向商业地产领域进军。

2004年3月，他在家乡海南三亚市与海南鸿洲地产老板王大富合资20亿元，兴建海南最大的地产项目“时代海岸”，其中黄宏生是该项目最大的股东，个人出资10.5亿元。

黄宏生大手笔投资房地产，已离他当初的“索尼梦”越来越远。地产投入是个无底洞，创维的正常盈利根本满足不了黄宏生的投资需求，于是他想到挪用公司资金、做假账盗取资金。

最后，黄宏生在追逐利润的陷阱里越陷越深。2006年7月13日，他被判处有期徒刑6年。豪赌没有为黄宏生赢得巨大的利益回报，却赚得了一张6年监禁的判决书。

这是黄宏生的人生悲剧，也是追求暴利的必然恶果。

不管你是否愿意，微利时代已然来临。既然无法回避和改变，唯一的选择不是怨天尤人而是顺势迎合，尽快从一夜暴富的幻梦中走出来，摆正心态，轻装上阵，“老老实实去赚社会平均利润”，让你的企业站得更稳、走得更远。

再不景气的行业里也能找到高利润的商机。

--北京大学纵横管理咨询公司总裁王璞

微利首先是一个观念，家电业现在进入了一个微利时代。家电不可能暴利，所以我们永远抱着微利思想、微利心态做才可能做长远。

--格兰仕集团的新闻发言人赵维民

四、在不断变革中发展自己

“如果是要混吃等死，我们可以什么都不做。如果是要求得发展，我们的企业非得脱几层皮不可！”

在全球化背景下，中国市场正处在一个发育和深化的经济转轨进程中，一方面有着广阔的市场空间和深厚的发展潜力，而与此同时它的运行格局正遭受着来自国际化的外来影响和巨大冲击。

对于中国本土企业，在国际化市场的游戏规则和信息化时代不断变幻的市场环境的围困下，内部体制、核心价值和能力方面均经受着深层次的考验。

这是一个充满生存挑战和竞争考验的时代。“物竞天择，适者生存”，企业的生命从来就不是自然延续的存在，它需要在变革和主动的新陈代谢中获得生存的基础和发展的机遇。

在这一点上，国内IT行业的龙头老大联想公司也不例外。随着消费信心与需求的下降，PC业已被进一步推向利润空间狭小的产业末端，经济危机更是强化了这一趋势。另外，受惠普、戴尔、宏基等厂商的蚕食，联想在中国市场的占有率已从2008年第一季度的35%下滑到2009年同期的25%，惠普的市场份额超过10%，而第三名的戴尔则逼近10%。

在“量、利”均降的双重压力下，联想果断出击，以渠道创新与变革为突破口，在危机中力挽狂澜。

渠道是国内PC品牌抵御国外PC品牌的一大法宝，然而随着国外PC厂商逐渐“入乡随俗”，本土PC厂商的渠道优势淡化，这也是联想国内PC市场受蚀的一大主因。

联想率先尝试着更为激进的“中国式渠道”的解决办法，决意把PC销售渠道一网打尽。于是，联想在全国范围内组织代理公司与当地那些没有进入厂家正规渠道、利用经销商的资金压力低买高卖、寻求差价利润的商户建立联系，使其成为联想渠道的新生血液。

同时，联想借鉴戴尔的直销模式，跳过中间渠道，在全球最大思的B2C网络淘宝网组建旗舰店，并在网上发布了被称为联想史上最低价的笔记本电脑。结果产品才上线3天，便被满额预订。

为进一步扩大在农村市场的占有率，联想全面深化“乡村电脑计划”，建设5000家左右的农村代销点，售后服务覆盖到10-30万个行政村。相比戴尔、惠普的“3-5级市场拓展计划”，联想渠道已进入“6级”以下的市场--中国最基层组织村级单位。

为配合渠道变革与拓展，联想还发动大规模的降价促销活动，几乎波及到整个联想的笔记本产品线。

如果说在流动和变化中发展是企业的灵魂，那么“善变”的网游王国--盛大公司则是这个观点的最好注解。有人曾经这样评价盛大网络的董事长陈天桥：他对于公司和公司所处行业有着近乎偏执的“不安全感”。这种“不安全感”几乎贯穿盛大成长的每一个时期，盛大的发展始终伴随着变革和转型。

2005年，居于游戏行业首位的盛大决定摆脱传统网络游戏商转而走向为用户提供多元化娱乐服务的路子，并推出了家庭互动娱乐系列的第一款产品--盛大易宝（EZPod），俗称“盛大盒子”。这个盒子将电视与互联网相连接，集合众多娱乐内容于一身。但由于政策的不确定以及市场推广的难度，这次转型有些“不合时宜”，不仅没有收到明显的成效，反而拖累了公司整体的赢利状况。

为了摆脱困境，2005年底盛大把注意力重新拉回游戏。在对网游市场进行更深入的调研分析之后，盛大得出一个结论：用户群体之所以不稳定，原因是市场上收费的同质游戏越来越多，很多用户专门去寻找处于免费测试期的游戏。于是，盛大率先提出“CSP免费模式”，并宣布在“CSP免费模式”下，其所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》将永久免费，只对道具和数据服务收费。此举使得盛大的收入在经历了短暂下跌后开始了高速增长。在短短的一年不到的时间里，盛大摆脱亏损，并于2006年底重回行业第一的位置。

在商业模式变革上取得成功后，盛大发现后来的追赶者仍在不断涌现。与其自己做强做大，不如做行业的控制者，于是又把盛大的战略调整为3C（content内容，community社区，commerce商业模式），并围绕3C战略提出了一系列举措。

2008年2月，盛大宣布为其旗下的10款游戏公开招标游戏运营经理，承诺给游戏运营团队骨干最高可达到20%的分成。与“20计划”一并被提及的，还有投资国内优秀的原创网络游戏的“风云基金”和专门针对中小网游企业的“18计划”。这些举措着力打造自己的“内容”，即核心产品，以增强自身的核心竞争力。

应势而变，变中求胜。“善变”让盛大从失利走向胜利，从胜利走向更大的胜利。2008年第一季度，其净营业额达到7.80亿元人民币，达到了历史新高。

“穷则变，变则通，通则久”，时代在变，市场在变，一切都在改变。对于那些传承百年的老店而言，也需要从老框框里走出来，迎接这个陌生而又崭新的世界。

2007年11月20日，全聚德董事长姜俊贤在深交所敲响开市钟，一百四十三岁的中华老字号全聚德在深交所成功上市，成为首家A股上市的餐饮老字号企业。上市当日，股价收报42.3元，比发行价暴涨271.4%，成为中小企业板中令人瞩目的黑马，仅全聚德内部就造就了十八位千万富翁。

在外人看来，“百年老店”是一个令人羡慕的称谓，意味着一种荣光、一份历史、一段故事。然而，荣光的背面还有一些百年来传承下来的老规矩、旧框框，这些老传统在新的市场经济中禁锢了人们的头脑，像缠脚的布条，让这些百年老店蹒跚难行。

据统计，全国有一千六百多家中华老字号企业，主要分布在北京、天津、上海、西安、南京、杭州等历史文化名城，跨越零售、餐饮、居民服务、制药、酿酒等行业。目前，这些老字号企业多数出现经营危机，其中70%经营十分困难，20%勉强维持，只有10%蓬勃发展。

到底是“旧不如新”还是“历久弥新”，这确实是一个值得我们深思的话题。“百年老店”如何在新形势下找到一个新活法，成为摆在这些老字号面前的一道难题。行内专家普遍认为，造成老字号企业发展缓慢的原因，主要是体制问题，改制是复兴老字号的关键。

在众多老字号深陷规模、体制、产权、营销模式的泥潭时，全聚德的成功上市使老字号企业看到了一线生机。对此，全聚德董事长姜俊贤颇有感慨：上市融资无疑为老字号企业注入了新鲜血液。上市以后，全聚德在资本市场的嗅觉灵敏度大大提高，公众监督也促使企业在规模、体制、营销模式等方面进行了有益的改进。上市促进了全聚德有形资产与无形资产的和谐对接，保护了老字号企业，并将促进老字号健康茁壮地发展。

微利时代企业最根本的竞争法则就是创新。因此，应对的基本措施只有一个，那就是“改变”，而“改变”的核心就是企业基于竞争的创新。创新的层面有很多，包括产品、技术、营销、管理层面的创新等等。

--浙江师范大学工商学院副院长、婺商研究所执行副所长赵浩兴